Tomasz Brycki
Wybrane projekty, jakie prowadziłem.
5. Koncentracja portfela marek i kanałów handlu na poprawie marży.
FIRMA
FMCG, napoje, przychody 5 mld zł, lider rynku.
MOJA ROLA
Dyrektor Strategii i Insight, lider strategii portfela i przełożenie jej na decyzje operacyjne.
SYTUACJA
Firma posiadała kilkanaście aktywnych marek. Prowadziła działania w kilkunastu kanałach handlu, obsługuje setki klientów. Strategia biznesowa nie była wystarczająco przełożona na decyzje operacyjne. Przychody i zysk wyraźnie spadały.
DIAGNOZA
Problemem firmy było rozproszenie zasobów i brak jasnych priorytetów. Brakowało przełożenia strategii na działania dotyczące marek, SKU, kanałów handlu i klientów.
CEL
Silna poprawa marżowości firmy przez koncentrację zasobów.
DECYZJE I DZIAŁANIA
Nowa strategia portfela marek i kanałów handlu. Krótka lista priorytetów biznesowych. Zmiana zasad alokacji zasobów pomiędzy marki, SKU, kanały i klientów. Zmiana standardów sprzedażowych. Wskazane priorytety w obszarze innowacji produktowych.
REZULTATY
Poprawa marżowości firmy w kluczowych obszarach portfela w ciągu kilku miesięcy od wdrożenia.
Uproszczenie decyzji komercyjnych (marka / SKU / kanał handlu).
4. Pozyskanie kluczowych klientów i wzrost skali przychodów o 100% w pierwszym roku.
FIRMA
FMCG, napoje, przychody ok. 10 mln zł. produkty super premium.
MOJA ROLA
Founder & Managing Director, pełna odpowiedzialność za P&L firmy.
SYTUACJA
Przychody firmy rosły, ale poniżej oczekiwań. Klientami byli dystrybutorzy, ale brakowało klientów sieciowych. Działania sprzedażowe były prowadzone nieskutecznie. Rosło zainteresowanie sieci produktami premium.
DIAGNOZA
Bez klientów sieciowych firma nie miała skali sprzedaży potrzebnej do osiągnięcia oczekiwanych wyników finansowych.
CEL
Pozyskanie kluczowego klienta w celu skokowego wzrostu przychodów.
DZIAŁANIA
Analiza potencjału rynkowego oraz dotychczasowych działań sprzedażowych. Zmiana sposobu zarządzania portfelem klientów i priorytetami. Zatrudnienie interim key account managera wraz z wynagrodzeniem za wynik. Zmiana zakresu obowiązków i sposobu wynagradzania handlowców. Bezpośredni kontakt z potencjalnymi klientami i rozpoznanie potrzeb. Uzgodnienie warunków współpracy, realizacja pierwszych zamówień.
REZULTATY
Skokowy wzrost przychodów firmy, o ponad 100% rocznie.
Po 12 miesiącach klienci sieciowi stanowili ponad 50% przychodów.
3. Pozyskanie finansowania dla inwestycji mimo wysokiej niepewności i wzrostu kosztów o 100%.
FIRMA
FMCG, napoje, przychody ok. 10 mln zł. produkty super premium.
MOJA ROLA
Founder & Managing Director, biznes plan, finansowanie i nadzór nad realizacją inwestycji.
SYTUACJA
Firma zlecała produkcję na zewnątrz, co znacznie obniżało marżę. Koszt inwestycji we własny zakład określono na ok. 10 mln zł. Spółka miała zbyt niski kapitał własny, aby sfinansować inwestycję samodzielnie. W trakcie przygotowań rozpoczął się Covid-19, a koszty inwestycji silnie wzrosły.
DIAGNOZA
Kluczowym problemem nie był wyłącznie brak kapitału, ale konieczność zbudowania właściwej struktury finansowania w warunkach wysokiej niepewności i wzrostu kosztów.
CEL
Pozyskanie finansowania na inwestycję (prace budowlane, zakup urządzeń).
DZIAŁANIA
Wstępna ocena różnych scenariuszy (produkcja zlecona, własna). Przygotowanie biznes planu na 10 lat . Pozyskanie kredytu inwestycyjnego. Pozyskanie dotacji unijnej. Pozyskanie kapitału w ramach crowdfundingu udziałowego. Pożyczka od wspólników na pokrycie dodatkowych kosztów projektu.
REZULTATY
Inwestycja została zrealizowana, mimo trudnych okoliczności (Covid-19).
Kredyt inwestycyjny oraz pożyczka zostały spłacone z bieżących zysków.
2. Zmiana modelu biznesowego: od produkcji kontraktowej do własnego zakładu
FIRMA
FMCG, napoje, przychody ok. 10 mln zł. produkty super premium.
MOJA ROLA
Founder & Managing Director, decyzja o zmianie modelu biznesowego.
SYTUACJA
Firma od lat zlecała produkcję podwykonawcom, co istotnie ograniczało marżowość. Sprzedaż i przychody rosły, ale wyniki finansowe były znacznie poniżej oczekiwań. W okresie przygotowań do sezonu istniała silna konkurencja o moce produkcyjne.
DIAGNOZA
Problemem firmy były nie tylko wysokie koszty produkcji zleconej, ale także brak kontroli nad terminami i dostępnością produktów w kluczowych momentach sezonu.
CEL
Istotnie poprawić marżowość oraz odzyskać kontrolę nad terminami produkcji i dostępnością produktów.
DECYZJE I DZIAŁANIA
Przygotowanie i realizacja inwestycji greenfield. Zbudowanie zespołu produkcyjnego i magazynowego. Wdrożenie standardów jakości i bezpieczeństwa żywności. Uruchomienie produkcji własnej.
REZULTATY
Silny wzrost marżowości, redukcja bezpośrednich kosztów produkcji o 30%.
Uzyskanie dostępności produktów na poziomie 100%
1. Poprawa efektywności budżetu komercyjnego: 100 mln zł. oszczędności w 3 lata
FIRMA
FMCG, napoje, przychody ok. 10 mln zł. produkty super premium.
MOJA ROLA
Dyrektor Strategii i Insight, lider programu poprawy efektywności komercyjnej.
SYTUACJA
Budżet komercyjny stanowił około 15% przychodów firmy. Skuteczność działań była znacznie poniżej oczekiwań i bardzo zróżnicowana. Tylko część wydatków miała cel i była odpowiednio mierzona. Istniała silna konkurencja o budżet i wpływy.
DIAGNOZA
Problemem nie był sam poziom wydatków, lecz brak przejrzystości, porównywalności i dyscypliny w ocenie ich wpływu na wyniki biznesowe.
CEL
Podnieść efektywność wydatków komercyjnych oraz odzyskać kontrolę.
DECYZJE I DZIAŁANIA
Analiza wpływu działań komercyjnych na wyniki biznesowe. Mapowanie kluczowych procesów, opracowanie nowych sposobów działania. Określenie standardów oceny i wytycznych inwestycyjnych. Wprowadzenie jednolitej metody oceny działań, od planowania do realizacji. Większa przejrzystość i dyscyplina w zarządzaniu budżetem.
REZULTATY
30 mln zł. oszczędności w pierwszych 12 miesiącach. 100 mln zł. oszczędności w 3 lata.
Zwiększenie efektywności działań komercyjnych o 35%.
Zmiana struktury wydatków i wstrzymanie inwestycji o niskim wpływie na wyniki.
10. Sparing biznesowy dla zarządu i menedżerów w sytuacji spadku wyników.
FIRMA
FMCG, żywność, przychody 500+ mln złotych
MOJA ROLA
Doradca strategiczny, partner w podejmowaniu decyzji i rozwoju biznesu.
SYTUACJA
Wyniki firmy były wyraźnie poniżej oczekiwań oraz poprzedniego roku Relacje w firmie były napięte, szczególnie w zespole komercyjnym Działania komercyjne były niespójne, a nawet chaotyczne Wyzwaniem był obszar zarządzania strategicznego.
DIAGNOZA
Zespół komercyjny, był zbyt silnie skoncentrowany na bieżących działaniach operacyjnych. Brakowało strategicznej perspektywy, jasnych priorytetów i spójnego planu działań.
CEL
Rozwinąć kompetencje menedżerów w zakresie zarządzania strategicznego oraz uporządkować plan działań komercyjnych.
DECYZJE I DZIAŁANIA
Uporządkowano priorytety działań komercyjnych. Wprowadzenie zmian w portfelu produktów. Poprawiono jakość współpracy pomiędzy zespołem komercyjnym a zarządem. Zwiększono samodzielność menedżerów w podejmowaniu decyzji.
REZULTATY
Nowa strategia i plan działań komercyjnych przygotowany i zaakceptowany przez Zarząd.
Poprawa wyników biznesowych, w tym przychodów i zysku.
9. Uporządkowanie planowania sprzedaży i produkcji w szybko rozwijającej się firmie.
FIRMA
FMCG, napoje, przychody ok. 10 mln zł. produkty super premium.
MOJA ROLA
Founder & Managing Director, pełna odpowiedzialność za P&L firmy.
SYTUACJA
Przychody dynamicznie rosły, o 50-150% rocznie. Zamówienia promocyjne zwiększały miesięczną sprzedaż kilkukrotnie. Informacje o dodatkowym popycie przekazywane były z opóźnieniem. Dochodziło do braków produktów oraz przeterminowania części zapasów.
DIAGNOZA
Kluczowym problemem był brak wspólnego rytmu planowania pomiędzy sprzedażą i produkcją. Prowadziło to do braków produktów i nadmiernych zapasów.
CEL
Znaczna poprawa dostępności produktów oraz ograniczenie zbędnych zapasów.
DZIAŁANIA
Mapowanie istniejących procesów. Opracowanie modelowego sposobu działania. Praktyczne wdrożenie nowego sposobu pracy z zespołem sprzedaży. Proste narzędzia do prognozowania sprzedaży i planowania produkcji.
REZULTATY
Wzrost stopnia realizacji zamówień z 87% do 98%.
Zmniejszenie wartości zapasów o 25% i redukcja przeterminowanych o 90%.
Ograniczenie sytuacji konfliktowych.
8. Odwrócenie trendu spadkowego największej marki FMCG (+ 2 pp udziału w rynku w 12 miesięcy).
FIRMA
FMCG, napoje, przychody 5 mld zł, lider rynku.
MOJA ROLA
Dyrektor marki, odpowiedzialny za P&L marki i jej długoterminową wartość.
SYTUACJA
Pierwszy głęboki kryzys w firmie po kilku latach sukcesów. Marka Tyskie traci udziały rynkowe i konsumentów, spada przychód i zysk. Dotychczasowy szef marki odszedł z firmy, a zespół był mocno zdemotywowany. Zostałem szefem marki (wcześniej rola menedżera badań marketingowych).
DIAGNOZA
Problemem był brak jednego mobilizującego kierunku działania dla zespołu marki, zespołu komercyjnego i klientów handlowych.
CELSzybko odwrócić trend spadkowy, odzyskać pozycję lidera i przywrócić marce znaczenie dla konsumentów oraz handlu.
DZIAŁANIA
Wykorzystanie praw sponsorskich do budowy widoczności i zaangażowania. Przełomowa idea: „Wywieśmy flagi. Pomóżmy naszym!”; Milion flag dla kibiców. Intensywna realizacja akcji 360 (reklama, promocja, akcje sprzedażowe). Pełna integracja działań marketingu, sprzedaży i klientów handlowych.
REZULTATY
Wzrost udziału rynkowego o 2 punkty procentowe w 18 miesięcy.
Silny wzrost przychodów ze sprzedaży.
Odzyskanie przez markę pozycji nr 1 oraz “must stock brand” w handlu.
Wzrost wskaźników konsumpcji, wzmocnienie wizerunku.
Nagroda Grand Prix Effie.
7. Budowa oferty produktowej, która po 8 latach nadal generuje 40% przychodów.
FIRMA
FMCG, napoje, przychody ok. 10 mln zł. produkty super premium.
MOJA ROLA
Founder & Managing Director, odpowiedzialność za P&L firmy, strategię i politykę cenową.
SYTUACJA
Rynek piw rzemieślniczych (kraftowych) rozwijał się dynamicznie. Większość firm koncentrowała ofertę na wąskiej grupie mocno chmielonych piw, ale konsumenci poszukiwali produktów bardziej przystępnych smakowo. Firma rozpoczyna działalność i przygotowuje ofertę produktową.
DIAGNOZA
Rynek piw kraftowych oferował alternatywę wobec marek korporacyjnych, ale większość produktów była zbyt wymagająca smakowo dla szerszej grupy konsumentów.
CEL
Stworzyć ofertę produktową, która stanie się trwałym fundamentem przychodów firmy.
DECYZJE I DZIAŁANIA
Identyfikacja niezaspokojonych potrzeb. Określenie grupy docelowej. Wybór produktów łączących charakter premium z wysokim potencjałem sprzedaży. Budowa oferty produktowej od zera, cztery różne style. Określenie cen, P&L produktów.
REZULTATY
Cztery pierwsze produkty nadal generują 40% przychodów firmy po 8 latach od wdrożenia.
Dystrybucja obejmuje kilkanaście sieci handlowych i kilka tysięcy sklepów.
6. Zarządzanie kryzysowe: zabezpieczenie kluczowego zamówienia mimo braku mocy produkcyjnych.
FIRMA
FMCG, napoje, przychody ok. 10 mln zł. produkty super premium
MOJA ROLA
Founder & Managing Partner, decyzje strategiczne, priorytetyzacja klientów i produktów.
SYTUACJA
Firma od lat zlecała produkcję, nie posiadała własnego zakładu produkcyjnego. Jednocześnie prowadziła kosztowną inwestycję, budując własny zakład produkcyjny. Uruchomienie produkcji własnej opóźniło się o 1,5 roku z winy dostawcy urządzeń. Firma pozyskała nowe zamówienia od kluczowych klientów, o 300% wyższe niż plan. Podwykonawcy nie mieli mocy produkcyjnych, istniało duże ryzyko braku produktów.
DIAGNOZA
Kluczowym ryzykiem nie był sam brak mocy produkcyjnych, ale możliwość utraty strategicznego klienta w czasie, gdy firma budowała skalę działania i wiarygodność.
CEL
Zapewnić dostępność produktów dla kluczowego klienta pod względem jakości, ilości i terminu dostawy.
DECYZJE I DZIAŁANIA
Priorytetyzacja portfela produktów i klientów pod kątem wagi strategicznej i marży. Zabezpieczono dostępne moce produkcyjne u aktualnych podwykonawców. Sprawdzono kilkunastu innych możliwych podwykonawców. Rozpoczęto współpracę z dwoma nowymi dostawcami.
REZULTATY
Zrealizowano zamówienie o wartości 18% rocznych przychodów.
Klient jest numerem 1 w portfelu, przychody rosną każdego roku.
Zabezpieczono 100% dostaw do wszystkich klientów sieciowych.
kontakt@TomaszBrycki.pl
tel. 601 591 106