Tomasz Brycki 

Uwięziony we własnym biznesie.

Zaczynasz kolejny dzień z konkretnym planem. Już po kilku minutach pojawiają się jednak pierwsze pytania i prośby:

• Co odpowiedzieć ważnemu klientowi?

• Kiedy możemy zrealizować dostawę?

• Przyszła kontrola ze Skarbówki. Co mam zrobić?

Pod koniec dnia masz za sobą kilkadziesiąt rozmów i decyzji.  Wieczorem próbujesz znaleźć czas na rozwój firmy i sprawy strategiczne. Nie mówiąc już o czasie dla siebie i rodziny. Najczęściej nie znajdujesz go wcale.

Z zewnątrz firma wygląda na sukces. Rosną przychody, pojawiają się nowi klienci, a na hali działają kolejne maszyny.

W środku firma jednak nadal działa w taki sam sposób, gdy zatrudniała kilka osób. Większość ważniejszych spraw trafia do Ciebie, właściciela firmy.

Właściciel nie jest problemem

Łatwo powiedzieć, że właściciel stał się „wąskim gardłem”. Takie określenie może być jednak krzywdzące. Sugeruje, że brakuje mu umiejętności albo chce wszystko kontrolować. Rzeczywistość jest zwykle bardziej złożona.

Właściciel częściej myśli:

• „Nie mam komu tego przekazać”.

• „Oni nie widzą całego obrazu. Nie znają tej sprawy”.

• „On jest jeszcze niegotowy, żeby tym się zająć”.

• „Jeśli tego nie dopilnuję, będziemy mieli problem”.

• „Próbowałem delegować. Skończyło się chaosem i musiałem wszystko naprawiać”.

W wielu przypadkach ma rację.

Problem nie polega na tym, że właściciel chce podejmować każdą decyzję. Problem polega na tym, że firma urosła szybciej niż sposób zarządzania nią.

Kiedyś wiele rzeczy sam robił. Sam podejmował większość decyzji. Znał każdego klienta, ustalał ceny, kontrolował koszty i osobiście rozwiązywał problemy.

Dziś firma jest znacznie większa, ale sposób podejmowania decyzji często pozostał taki sam.

Firma jest już zbyt duża, aby skutecznie działać w ten sposób.

To, co zbudowało firmę, zaczyna ją ograniczać

Na pierwszym etapie rozwoju zaangażowanie właściciela jest ogromną wartością.

Rozumie produkt. Zna klientów. Decyduje o cenach. Kontroluje koszty. Szybko reaguje. Podejmuje decyzje bez zbędnej biurokracji.

To między innymi dzięki temu firma rośnie.

Z czasem skala działalności zaczyna jednak przekraczać możliwości jednej osoby. Przybywa klientów, pracowników, produktów, projektów i informacji. Managerowie dobrze znają swoje obszary, ale nie zawsze rozumieją wpływ podejmowanych decyzji na całą firmę.

Właściciel jest jedyną osobą, która łączy wszystkie elementy.

Dlatego firma czeka. Na jego decyzję. Na jego zgodę. Na jego rozmowę z klientem. Na jego powrót z urlopu. Rośnie kolejka spraw wymagających jego uwagi.

Uwięziony we własnym biznesie

Najbardziej widocznym skutkiem jest brak czasu. Właściciel pracuje wieczorami. Jest stale pod telefonem. Odbiera wiadomości podczas urlopu, rodzinnego spotkania, nawet w czasie gdy jest w szpitalu tuż przed operacją…

W końcu czuje się uwięziony we własnym biznesie. Firma, która miała zapewnić mu niezależność, stopniowo ją odbiera.

Jest jednak więcej kosztów, ludzkich i finansowych

Decyzje się opóźniają, ponieważ managerowie czekają na potwierdzenie. Firma może tracić szanse sprzedażowe, reagować zbyt późno albo ponosić niepotrzebne koszty.

Zatrzymuje się również rozwój managerów. Trudno nauczyć się samodzielności, jeśli właściciel regularnie poprawia lub cofa podejmowane decyzje. Z czasem bardziej samodzielne osoby mogą stracić motywację.

Właściciel nie zajmuje się rozwojem firmy i decyzjami strategicznymi. Większość energii poświęca na bieżące działania.

Wartość firmy nie rośnie. Firma uzależniona od jednej osoby jest bardziej ryzykowna dla banku, potencjalnego następcy lub inwestora.

Samo delegowanie nie rozwiąże problemu

Popularna rada brzmi: „Musisz nauczyć się delegować”. Jednak przekazanie zadań bez odpowiednich zasad może jedynie zwiększyć chaos i frustrację.

Skuteczne delegowanie wymaga:

• wyjaśnienia kontekstu,

• określenia oczekiwanego rezultatu,

• przypisania odpowiedzialności,

• ustalenia granic decyzyjnych,

• dostępu do potrzebnych informacji,

• jasnych zasad eskalacji,

• regularnego rozliczania wyników.

Bez tego pracownik dostaje zadanie, ale nie ma informacji, kompetencji albo uprawnień potrzebnych do podjęcia dobrej decyzji. Popełnia błędy. Właściciel je zauważa, ponownie przejmuje kontrolę i utwierdza się w przekonaniu, że nie może nikomu zaufać.

Firma wraca do poprzedniego modelu. Frustracja rośnie po obu stronach.

Właściciel może kontrolować sposób działania i wyniki, a nie każdą decyzję

Nie chodzi o to, aby właściciel przestał interesować się biznesem. Powinien zajmować się decyzjami, których rzeczywiście nie powinien podejmować nikt inny.

Należą do nich między innymi:

• kierunek rozwoju firmy,

• duże inwestycje,

• najważniejsze decyzje personalne,

• kluczowe umowy,

• sukcesja.

Dojrzały system zarządzania nie odbiera właścicielowi kontroli. Daje mu kontrolę innego rodzaju. Zamiast kontrolować każdą decyzję, właściciel kontroluje sposób działania firmy, wyniki i najważniejsze ryzyka.

Jak rozpoznać, że sytuacja się poprawia?

Zmianę można mierzyć. Nie tylko subiektywnym poczuciem większego spokoju, ale także konkretnymi wskaźnikami:

• ile godzin tygodniowo właściciel poświęca na sprawy operacyjne,

• ile spraw czeka na jego decyzję,

• ile czasu zajmuje podejmowanie decyzji,

• ile decyzji managerów zostaje cofniętych lub przejętych przez właściciela.

Odzyskanie kilku godzin tygodniowo może być pierwszym widocznym rezultatem. Nie powinno być jednak jedynym celem. Prawdziwa zmiana następuje wtedy, gdy firma potrafi sprawnie podejmować dobre decyzje również bez codziennego udziału właściciela.

O co powinien zapytać właściciel?

Może zapytać: „Jak mam jeszcze lepiej zarządzać wszystkimi sprawami?”. Zdecydowanie nie.

Powinien jednak zapytać: „Co musi się zmienić w sposobie zarządzania firmą, aby większość tych spraw nie musiała już trafiać do mnie?”.

Odpowiedź zwykle wymaga uporządkowania kluczowych procesów, odpowiedzialności, sposobu podejmowania decyzji, przepływu informacji oraz rytmu zarządzania. To właśnie tutaj znajduje się różnica między firmą zależną od właściciela a firmą, którą można dalej rozwijać, przekazać następcy albo zyskownie sprzedać.

Pomagam właścicielom i zarządom firm średniej wielkości porządkować i rozwijać firmy. Pierwszym krokiem jest diagnoza operacyjna. Pozwala ona sprawdzić, m.in.:

• Dokąd zmierzamy? Jak pracujemy? Jak realizujemy cele?

• Jakie sprawy wracają do właściciela?

• Czego brakuje managerom do samodzielnego działania?

• Jakie zmiany można wprowadzić w ciągu 30 dni, a jakie w ciągu roku?

Na tym można budować system zarządzania: z jasną odpowiedzialnością, skutecznymi managerami i decyzjami podejmowanymi na właściwym poziomie.

Nie po to, aby właściciel wycofał się z firmy. Po to, aby mógł angażować się tam, gdzie jego obecność naprawdę tworzy wartość i jest niezbędna.

Tomasz Brycki

#SprintStrategiczny #DiagnozaFirmy #ProcesyBiznesowe

kontakt@TomaszBrycki.pl

tel. 601 591 106